von Prof. Dr. Hans-Rüdiger Wilkening
gehalten am 07. Juni 2001 in Frankfurt/Main

Meine sehr verehrten Damen und Herren,

zwar hat sich insbesondere durch die Diskussion um die gleichgeschlechtliche Partnerschaft eine gewisse Liberalisierung gegenüber Lesben und Schwulen in der Gesellschaft eingestellt.

Aber ich sage extra bewußt "gewisse" Liberalisierung, denn noch kommt es zur Ausgrenzung von uns Schwulen (sicherlich läßt sich über Lesben ähnliches sagen, aber ich will nur über eine Materie reden, von der ich etwas verstehe) in Gesellschaft, Organisationen, und nicht zuletzt in der Wirtschaft, sprich in den Unternehmen; zwar nicht mehr in dem Maße, wie vor zehn, fünfzehn oder mehr Jahren. Aber vorsichtig formuliert - Vorbehalte gegen uns gibt es immer noch. Aber dies soll kein Lamento werden, sondern das Gegenteil ist angesagt: POSITIV THINKING, positives Denken nämlich; allerdings in welcher Form?

Nicht zuletzt durch ihre temporäre und partielle Ausgrenzung haben viele Schwule Basiselemente der sozialen Kompetenz übernommen und entwickelt, die sie zu erfolgreichen Akteuren im wirtschaftlichen Handeln machen (sollen), einschließlich der Unternehmensberatung, deshalb ,Antinous'.

Was nun ist soziale Kompetenz? Soziale Kompetenz beeinflußt alle jene Qualifikationen (z.B. Kommunikations-, Reflexionsfähigkeit, emotionale Kontrolle, Selbstwahrnehmung), die bei einer sozialen Interaktion mit anderen Individuen bzw. mit einer Gruppe benötigt werden, um erfolgreich bestimmte Ziele und Pläne realisieren zu können. Ein besonderer Ausdruck von sozialer Kompetenz ist in der Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit zu sehen.

Damit aber sind wir bei der modernen Führungsphilosophie, und folglich der These, warum Schwule in einer sich verändernden wirtschaftlichen Umwelt in Zukunft Erfolg haben werden - oder zumindest haben sollten.

Ausgelöst durch die neue Bedeutung der Unternehmenskultur ist eine Erneuerung der Führungsphilosophie nur dann möglich, wenn die neuen Ansätze aus dem Geist des Humanismus kommen. Dabei wird die entsprechend revidierte Führungsphilosophie noch tiefer in die Schichten des Unbewußten eindringen müssen. Sie wird gegenüber einem gesellschaftlichen / wirtschaftlichen Arrangement, das den Menschen zur Entfremdung und psychischen Deformation bringen kann, ihn also entstellt, sehr kritisch sein müssen. Endgültiges Ziel wird es sein müssen, durch mehr Qualität im Berufsleben aufgrund interessanter und sinnvoller Herausforderungen den Denk und Bezugsrahmen so zu verändern und zu modifizieren, daß ein verändertes, überlebenssicherndes Wertegefüge entsteht. Allerdings wird es in diesem Zusammenhang auch möglich sein müssen, gesunde Bedürfnisse der Mitarbeiter so ernst zu nehmen, daß zweckmäßige Veränderungen ausgelöst werden, die auch die Anpassung von Strukturen, Abläufen und der Kultur des Unternehmens an diese Bedürfnisse zulassen. Wenn wir feststellen, daß sehr viele Mitarbeiter unter der geringen Lebensqualität im Berufsleben leiden und dieses Defizit durch eine übertriebene Freizeitorientierung kompensieren, stellt sich die Schlüsselfrage, wie man erreichen kann, diese kostbaren Energien im Unternehmen wieder zur Wirkung zu bringen?

Damit keine Mißverständnisse aufkommen: Hochkarätige Leistungsfähigkeit der Unternehmen wird auch in Zukunft ausschlaggebend für Erfolg und Überleben sein. Die Frage für die Zukunft muß sein, unter welchen Bedingungen die Menschen bereit sind, die notwendigen Leistungen zu erbringen.

Die Antwort auf diese Frage wird allein aus der Führungsphilosophie zu beantworten sein. Ein Grundgesetz in der Evolutionstheorie besagt, daß es einen grundsätzlichen Entwicklungspfad unserer Existenz gibt, der vom Materiellen zum Geistigen hinführt. Aus der körperorientierten Medizin entwickelte sich die Psychologie, aus der Physik die Metaphysik, aus der mechanistisch orientierten Leitungsfunktion wurde eine mental-kulturell orientierte Führungslehre; es gibt genügend weitere Beispiel hierzu. Wenn diese Grundtheorie stimmt, wofür sehr vieles spricht, wird ein Haupterfolgsfaktor in der Zukunft darin liegen, inwieweit es den Top-Führungskräften gelingt, die Human Resources endlich und tatsächlich zu aktivieren.

Dies wird allerdings nur gelingen, wenn die Führungskräfte die Bedeutung erkennen und die notwendige Anwendungskompetenz erlernen, um die mentalen und kulturellen Wirkungszusammenhänge soweit zu verstehen, daß sie diese auch gestalten und verändern können.

Dieses revidierte Führungsverständnis hätte nicht nur überaus positive Rückwirkungen auf die gesellschaftliche Entwicklung, sondern würde mit Sicherheit zu einem Quantensprung in der Evolution unserer Industriegesellschaft führen.

Bevor die neuen Anforderungen an die Führung im Detail behandelt werden, wird zunächst auf einige Basiselemente der neuen Führungsphilosophie eingegangen.
Die humanistische Orientierung in der Führungslehre bedeutet, daß alle menschlichen Wesen grundsätzlich ein gleiches Wert-Potential haben. D.h., daß jeder Mensch in seinem Anders-Sein bedingungslos zu respektieren ist, was aber nicht heißt, daß er akzeptiert werden muß.

Essentiell für die Qualität von respektvollen Beziehungen ist die Beachtung der menschlichen Würde und Identität. Ein notwendiges Commitment müßte hier sein, daß sich kein Mensch anmaßen sollte, die Würde und Identität eines anderen Menschen zu bewerten, geschweige denn abzuwerten.

Diese Hybris führte in unserer Geschichte der Menschheit sehr oft zu militantem Rassismus, Glaubenskriegen, Fremdenhaß, Verzweiflungstaten von Minderheiten, zu Krieg und nicht zuletzt zum leider notwendigen Emanzipationsdruck der Frauen auf unsere Männergesellschaft.

Ein weiteres wesentliches Basiselement der neuen Führungslehre liegt im hebräischen Erkenntnisbegriff. Im Vordergrund steht hierbei der systemische Aspekt in Beziehungen, d.h. daß Gesprächspartner allein durch ihre Existenz (als teilnehmende Beobachter) das Beziehungssystem und damit alle Interaktionen beeinflussen. Im Gegensatz dazu verkörpert der Erkenntnisbegriff nach Aristoteles - der bis heute noch als Vorbild für unsere Naturwissenschaften gilt - im wesentlichen nur einen Abstraktionsvorgang, der unpersönlich ist und zu sogenannten objektiven Definitionen führt. Er berücksichtigt dabei keinerlei systemische Zusammenhänge. Aus dem hebräischen Erkenntnisbegriff entsteht die Forderung an die Führung, daß die wissenschaftliche Methode, Menschen zu begreifen und zu verstehen, diejenige ist, die aus dem aktiven und reflektierten Erleben von menschlichen Beziehungen zur Erkenntnis kommt.

Konsequenz daraus wird in Zukunft sein, daß Führungskräfte (Vorgesetzte) bei Störungen, Problemen, Fehlersituationen als erstes die Frage stellen: Welchen Anteil habe ich an diesem Problemkontext, und erst an zweiter Stellen nach rationalen Einflußgrößen suchen, die die Ursache für dieses Störsymptom sein könnten. Wenn Führung wortwörtlich zu verstehen sein soll, dann liegt der Primat des Einflusses nicht nur bei der Auftragserteilung, Entscheidungspriorität und Verantwortung für das Ergebnis, sondern auch darin, inwieweit die Ergebnisse bzw. auftretenden Störungen und Probleme ursächlich auf die Art und Weise der Führung zurückzuführen sind.

Ein wesentliches Basiselement für die Zukunft liegt im Wechsel von einem mechanistischen Materialismus, der im Unternehmen nur eine funktionierende Maschine sieht, hin zu einem prozeßorientierten, biologischen und kulturellen Denken, das dem wirklichen Anspruch des ganzheitlichen Denkens Rechnung trägt.

Ganzheitliches Denken umfaßt hier die vier wesentlichen Ebenen der universellen Existenz: Materie, Prozesse und Strukturen, Psyche und Geist.

Das ganzheitliche Denken impliziert, daß der Mensch keine isolierte, soziale Maschine, sondern ein auf die gesellschaftliche Umgebung hin bezogenes Wesen ist, dessen Leidenschaften und Strebungen in den Bedingungen seines Mensch-Seins wurzeln. Wer diese grundsätzliche Struktur des Menschen in der Führung ignoriert, wird nur begrenzt die Ressourcen aktivieren können, die in diesem Menschen liegen.

Ein weiters wichtiges Basiselement ist die Auflösung des Konfliktes zwischen den konkurrierenden Interessen von Hierarchien, Institutionen, Politikern und Subkulturen, einerseits ihr Eigeninteresse zu verfolgen, andererseits aber auch ihren Mitarbeitern bei der erwünschten Entfaltung ihrer Bedürfnisse und Potentiale behilflich zu sein. Je höher Aufklärungs- bzw. Informationsgrad und das Bewußtsein über den eigenen Lebenssinn, die eigenen Lebensvorstellungen und die eigene Persönlichkeitsentwicklung bei Menschen in Unternehmen bzw. in unserer Gesellschaft entwickelt sind, um so anspruchsvoller und rigoroser wird die Gestaltung von sozialen Systemen und Beziehungen angestrebt werden.

Das wird zum einen bedeuten, daß in Zukunft sich immer mehr Menschen weigern werden, Ideologien, Philosophien, Ziele, Strategien, denen die Energie einer attraktiven Mission oder Vision fehlt, um ihrer selbst willen zu akzeptieren. Statt dessen wird man die Suche nach der Wahrheit und dem Lebens- und Unternehmenssinn als einen Prozeß verstehen, bei dem man sich von Illusionen / Trübungen, falschem Bewußtsein und von Ideologien und nicht akzeptablen Wertvorstellungen und Regeln / Richtlinien befreien muß.

Wenn wir unser Lebenssystem wirklich als ganzheitliches System verstehen wollen, wird das Überleben diese Systems ganz wesentlich von der sinnvollen, ganzheitlich-nutzorientierten, Lebensqualität stiftenden Lust am Leben und qualitätsfördernden Evolution abhängen.

Es wird in der Zukunft demnach eine der anspruchsvollsten neuen Anforderungen an Führungskräfte sein, die Gestaltung und Führung von Unternehmen nicht nur auf der Basis von primär ökonomischen, sondern auch biologischen, sozialen und unerläßlichen mentalen / kulturellen Prinzipien durchzuführen.

Unter dem biologischen Prinzip ist dabei prozeßhaftes Denken und Handeln in Systemen zu verstehen, wobei Stoffwechsel-, Energieaustausch- und Informationstransferprozesse so zu gestalten sind, daß sich das Gesamtsystem in einer fließenden, biologisch verträglichen Balance entwickelt.

Erfolgsprinzip der Führung in der Zukunft
Veränderte Umweltbedingungen verbunden mit einem tiefgreifenden Wertewandel stellen gerade im Veränderungsprozeß höchste Anforderungen an die Führungskräfte. Die Themen "Motivation" und "ldentifikation" sind in diesem Zusammenhang in aller Munde. Der Erfolg von Führungskräften wird zunehmend dadurch determiniert, inwieweit sie Mitarbeiter von neuen Ideen begeistern und Energien für Veränderungsprozesse freisetzen können. Da dies den zukünftigen Erfolg des Unternehmens bestimmt, ist somit implizit auch der Stellenwert von Führung für das Unternehmen deutlich gemacht. Was aber ist so schwierig im Zusammenhang mit der Führung? Was sind die Ursachen für die auftretenden Probleme? Die vielfältigen Informationen aus den Unternehmen deuten darauf hin, daß es mit Motivation und Identifikation bei den meisten Mitarbeitern nicht zum besten steht. Ein dauerhaftes, engagiertes Leistungsverhalten entsteht aber nur dann, wenn sich Mitarbeiter mit der Aufgabe, dem Ziel, der Vision auch identifizieren. Denken Sie doch einmal über sich selbst nach! Wann werden Sie selbst bereit sein, ein wirklich optimales Leistungsverhalten zu zeigen, also Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten voll einzusetzen?
Voraussetzung dafür ist in jedem Fall, daß Mitarbeiter das nötige "Können" und das erforderliche "Wissen" zur Bewältigung der Aufgabe mitbringen und die Erlaubnis (Dürfen) für ihr Tun haben. Im Falle von Defiziten in diesen Bereichen kann die Führungskraft den Mitarbeiter durch individuelle Förder- und Entwicklungsmaßnahmen je nach Bedarf unterstützen.
Entscheidend für die Identifikation ist das Wollen" des Mitarbeiters. Aus vielen Untersuchungen wissen wir heute sehr genau, daß das Ausmaß der Identifikation davon abhängt, in welchem Maße der Mitarbeiter durch sein Tun im Unternehmen sein Selbstwertgefühl erhöhen kann.
Nur was geeignet ist, das Selbstwertgefühl eines Menschen zu erhöhen, macht für ihn Sinn. Die Sinnvermittlung in Verbindung mit der Rückkopplung auf das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters ist somit eine entscheidende Komponente für erfolgreiche Führung. Unter Selbstwertgefühl verstehen wir die Vorstellung von dem eigenen Wert, die jeder Mensch sich selbst gegenüber entwickelt und mit sich herumträgt also seinen "Selbstwert" oder seine "Selbstachtung".

Ein positives Selbstwertgefühl z.B. hat wiederum positive Effekte auf das interaktive Verhalten, die soziale Integration und die Zusammenarbeit von Menschen. So haben z.B. Personen mit einem hohen Selbstwertgefühl mehr Vertrauen in die eigene Meinung, sind von den Meinungen und Urteilen anderer über sie nicht sklavisch abhängig, haben eine positive Wahrnehmung von ihrem Interaktionspartner, sind eher in der Lage, echte Gefühle zu zeigen, und verhalten sich im Gespräch oder Umgang mit anderen authentischer.

Mit diesen Überlegungen wird deutlich, welchen Stellenwert das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters im Zusammenhang mit Führung hat. Dieses Selbstwertgefühl ist nun nicht immer gleich, sondern schwankt um einen Durchschnittswert.

Wir alle kenne Situationen und Phasen in unserem Leben, in denen wir uns gut fühlen, psychisch stabil und voller Energie sind. In diesen Phasen verfügen wir über ein hohes Selbstwertgefühl. Übertragen läßt sich das Selbstwertgefühl als eine Art Topf charakterisieren, der - mit verschiedenen Zuleitungen (Quellen) ausgestattet - über wechselnde Pegelstände verfügt.

In einer Situation mit hohem Selbstwertgefühl wäre dieser Topf in einem gefüllten, energiereichen Zustand ("high-pot").

In der Analogie des Topfes, der mit einer energiespeichernden Flüssigkeit gefüllt ist, kann man sich entsprechend einen "low-pot" - Zustand für ein niedriges Selbstwertgefühl leicht vorstellen.

Das Modell geht nun davon aus, daß jedes Handeln laufend Energie verzehrt, so daß es wichtig ist, über die erwähnten Zuleitungen ständig neu versorgt zu werden. Diese Quellen des Selbstwertgefühls sind:
Leistungsfähigkeit
soziale Fähigkeiten
intellektuelle Fähigkeiten
Körper / Aussehen / Gesundheit
Gefühle

In unserem gesellschaftlichen Kontext einer westlichen Industrienation ist es nicht überraschend, daß Zuwendung und Anerkennung in erster Linie für bestimmte Leistungen erfolgen.

Wer kennt das nicht besser als wir Schwule? Diese Werte werden durch Familie und Gesellschaft schon früh in der Erziehung verankert. Nun sind aber nicht alle Menschen von ihren Werten und Überzeugungen her gleich. Der Wert "Karriere" als ein Beispiel aus dem Repertoire für Leistungsfähigkeit mag für einen Teil der Menschheit durchaus erstrebenswert sein, für einen anderen ist er es nicht. Manche Personen sehen Sinnerfüllung darin, sich aktiv in einer Umweltschutzorganisation für den Erhalt vom Aussterben bedrohter Pflanzen zu engagieren. Die Problematik beginnt dann, wenn kein Verständnis und keine Toleranz für unterschiedliche Auffassungen besteht, wenn die Werte anderer abgewertet und nicht respektiert werden.

Deshalb müssen alle Verhaltensweisen der Führungskräfte sich daran orientieren, ob durch ihre Führung das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter positiv beeinflußt wird. Dies bedeutet im speziellen, einen respektvollen Umgang miteinander zu entwickeln und den Mitarbeiter die Wertschätzung und Beachtung durch die Führungskraft erfahren zu lassen.

Zukünftige Anforderungen an das Management
Die Hauptproblematik bei Veränderungsprozessen liegt darin, die Dynamik des Umfeldes synchron in eine interne Dynamik im Unternehmen umzusetzen, und zwar so, daß bei den Betroffenen eine Akzeptanz für diesen Prozeß entsteht. Die Sinnhaftigkeit des Veränderungsprozesses ist auch wieder die entscheidende Komponente, um mental-kulturell bedingte Widerstände und Barrieren zu beseitigen.

Die Realität zeigt aber, daß Veränderungen im Unternehmen nicht synchron zur Veränderung des Umfeldes erfolgen, sondern zeitlich verspätet, manchmal sogar zu spät, um die Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können. Veränderungen werden meist nur sehr ungern vollzogen. Fehlendes Know-how für ganzheitliche Systemdiagnosen, methodische Defizite bei der Entwicklung von Veränderungsstrategien (z.B. reduzierte Sichtweise auf die Eben der harten Faktoren), massive Verlust- und Versagensängste und schlichtweg Bequemlichkeit (resultierend aus der Abneigung zur Übernahme von Verantwortung) sind hier nur einige der Gründe für die Passivität.

Deshalb ergeben sich vollkommen neue Anforderungen an die Führung, z.B. Fähigkeit zur Gestaltung der mental-kulturellen Identität setzt die intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit voraus, d. h. Führungskräfteentwicklung heißt in erster Linie Persönlichkeitsentwicklung der Vorgesetzten.

Diese Erkenntnis wiederum verdeutlicht ebenfalls die veränderte Bedeutung von Human Resources, d.h. nicht nur die Funktion der reinen Administration, sondern auch die des Systementwicklers und -qualifizierers.

Der "Change Agent" und seine Führungsrollen in der lernenden Organisation

Eine lernende Organisation benötigt Protagonisten und Manager der Veränderung, die Change Agents.

Diese Aufgabe verlangt Persönlichkeiten, die in wechselnder Komposition drei sich ergänzende Rollen verkörpern können:

• die des analysierenden Forschers (Explorer),
• des kreativen Systemgestalters (Designer),
• und die des motivierenden und lernorientierten Vorbildes (Leader).

Bei dieser stichwortartigen Erwähnung will ich es vorerst belassene Wer an weiteren Ausführungen dazu interessiert ist - vielleicht später in der Diskussion oder anschließend im kleineren Kreis.

Die einzelnen "Rollen" sollen nur mittels Leitsätzen verdeutlicht werden.

Explorer:

1. Das Unternehmen als ganzheitliches System verstehen.
2. Die mental-kulturelle Identität des Unternehmens diagnostizieren und bewußt entwickeln.
3. Potentiale der Mitarbeiter entdecken und entwickeln.
4. Handlungsbedarf bei der eigenen Persönlichkeitsentwicklung und derjenigen der Mitarbeiter erkennen.
5. Die internen und externen Einflußfaktoren, die Veränderungen auslösen, erkennen und verstehen.
6. Schmerzen aufspüren, und Krankheitsherde schnell und frühzeitig erkennen.

Designer:

1. Leitideen (Mission) entwerfen und andere davon begeistern.
2. Systemstrukturen entwerfen, die Lernen, Erfolg und Wachstum des Unternehmens unterstützen bzw. zur Folge haben.
3. Lern -und Veränderungsprozesse gestalten und coachen.
4. Möglichkeiten und Zeit zum Lernen und Verändern schaffen.

Leader:

• Sich zu Top-Leistungen verpflichtet fühlen.
• Leidenschaftlich gern gewinnen wollen, der Beste im Wettbewerb sein wollen (aber nicht, um überheblich auf den Verlierer herabzublicken).
• Vorbild im Denken und Tun sein, sich zum Lernen und Verändern verpflichten.
• Die Führungs -, Zusammenarbeitskultur schaffen, die zur erfolgreichen Zielerreichung führt.
• Eine Balance zwischen den Prioritäten des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter schaffen.
• Bei Unsicherheiten und Risiko Verantwortung übernehmen.
• Offenes Feedback respektvoll geben und dankbar annehmen.

Insbesondere aus den letzten, thesenartigen Ausführungen ist hoffentlich deutlich geworden, daß dieses ein ideales Betätigungsfeld für schwule Sozialkompetenz ist, sei es intern für einen schwulen Mitarbeiter, sei es extern für die (!) schwule Unternehmensberatung ANTINOUS.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

---